外卖天敌”7-Eleven的便利店营销学

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  我从不考虑以价格取胜。这40年间,7-Eleven推出了品目繁多的独创产品,在研发产品之际,也不曾提过降价的要求。我反复告诉公司员工,7-Eleven追求的永远都是“品质”二字。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场占有一席之地。

  我始终认为:在当前的时代,要求无论是便利店还是超市,只要是陈列在货架上的产品,就必须确保美味的口感。产品的研发能力成为了现代企业的核心竞争力,7-Eleven要持续不断地提供独创的新品“美食”。

  本文整编自《零售的哲学》,由餐饮老板内参的内参君编译,略有删减。经亿欧转载,供行业人士参考。

  我当即他,红豆糯米本身应该以蒸笼蒸制,为什么不采用正确的方法?原来,当时的生产工厂并没有以蒸笼蒸制大量糯米的工艺和设备,因此选择了和普通米饭相同的做法。

  7-Eleven的产品研发是与制造厂商的品牌保持同样的质量甚至更高的品质,确保高品质的同时还要实行让消费者感觉合理的定价体系。虽然起源于美国的商品开发战略原指低价战略,而我们的商品开发却了这一,其侧重点在于产品的“品质”。

  现在,构成日本劳动力的主要人群打出生起家附近就有便利店,因此他们对7-Eleven的期待值也远高于过去。“作为便利店,这个味道也勉强凑合”的借口早已无效。

  总部:市朝阳区霞光里9号中电发展大厦B座2层华南:广东省深圳市南山区金融科技大厦A座五楼FT创业空间华东:上海市长宁区延安西889号太平洋中心703室

  就算每天要生产成千上万个产品,在这一点上我决不。既然要让顾客掏钱消费,那么生产商就必须在食品的口味上追求极致。如果只是敷衍了事,极有可能“回头客”。

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  我经常会向员工提起一个例子。我们过去研发的红豆糯米饭团,一直到今天仍然保持着人气产品的地位,红豆糯米的美味之处在于其软糯的口感。

  随着双职工家庭的递增,愿意把鲣鱼干刨成薄片,再按工序一步步熬制汤汁的家庭已经越来越少。7-Eleven对熬制“汤汁”的每个细节都力求完美,考虑到日本各地的不同口味偏好,海带和鱼严格选取当地居民最熟悉的材料,打造出能满足全国消费者口味的产品。

  我要求他们改变制作方法,引进新设备,力争做出最原汁原味的糯米饭团。开发团队对糯米的种类、淘洗方法、浸泡时间、红豆的选择、煮法等所有的要素都重新研究,克服了好几个,终于让这一产品获得了极大的成功。

  看完你就会懂得,为什么北上广深的外卖商家会把7-Eleven视为大患。

  这些例子无不告诉我们:只有不满足于既有的技术,应对变化发起新的挑战,才能有所收获。

  【编者按】7-Eleven便利店原属美国南方公司,1927年在美国德克萨斯州创立,日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本。发展至今,店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。本文系“7-Eleven之父”铃木敏文揭秘其便当畅销的背后逻辑。

  但在它刚被研发成型时,铃木敏文试吃过后并没有尝到糯糯的口感,于是找到研发负责人询问原因。负责人给的理由是:制作红豆糯米的方法和普通米饭一样是用锅煮熟的,因而导致口感上有所差异。

  后来我们曾经停掉一款在售的人气产品炒饭,也是因为类似的原因:作为经典款的产品,如果品质和口感如果因为技术问题不能达到最好,宁可停掉。

  近几年,味道醇正的现磨咖啡受到了顾客们的追捧。我们以轻松品尝“家庭难以实现的正口味”为,开拓了新的市场。

  以店内的备货品种为例,根据我们的调查,最近老年人和职业女性想在附近购买生活必需品的需求正在上升,因此7-Eleven相应地增加了具有更长保质期的副食品以及一些已加工切好的蔬菜等每天所需的食材种类。

  打造集团的自有品牌,是为了推广7-Eleven注重高品质的产品研发。为了始终如一地贯彻研发标准,7-Eleven采用了团队形式进行产品研发。早在2006年,集团各公司的产品研发负责人打破业界壁垒,成功组建了集团产品研发项目组。

  或许有人觉得如果进一步充实备货品种,就能打造更接近超市的卖场,但是7-Eleven并没有必要成为超市,它的定位永远都将是“便利店”。

  我经常对员工说:“越美味的东西越容易腻”。虽然越觉得好吃就越想吃,但却不会想要天天享用。反倒是便当、饭团和面包这类顾客每天都会购买的经典款,在口味上必须严加要求,不断推陈出新。

  咖啡作为嗜好品,其受众面宽广,理应不分男女老少。我们预计如果引进烘焙技术,使用现磨的咖啡豆调制地道的咖啡,一定能吸引更多的顾客购买。于是自创品牌“Seven咖啡”,只需100日元就能买到现磨咖啡,因“优质而平价”备受顾客青睐,很多人专门为现磨咖啡而进店消费。

  以“最牛便利店”7-Eleven为例:截至2016年底在全球有61554店,其中仅中国就有2300多家,而且集中布局在一线城市;广受好评的便当在门店上千个SKU中销售占比约1/4……

  虽然让顾客形成冲动性消费的契机数不胜数,例如令人瞠目结舌的低价、突出产品新奇感或打造热门话题等等,但倘若这一切没有建立在“品质”这一重要根基上,则必将失去顾客“二次消费”的机会,让顾客对产品的兴趣消失殆尽,事业也只会是昙花一现。

  我们对口味的要求近乎苛刻,有绝不的评判基准:一款新产品的问世,不仅需要得到产品研发负责人的同意,还必须通过包括铃木敏文在内的所有高层董事试吃,只有所有人都对味道感到满意,才能正式允许对外发售,反之就会扣下新产品回炉重造,决不。

  出于对产品品质的追求,我们在2007年创建了自有品牌——“7-Premium”,也是7&I集团的共通PB(Private Brand,自有品牌),第一次在集团旗下7-Eleven便利店、伊藤洋华堂超市以及崇光・西武百货三类业态实现了“同一产品同一价格”。

  “同一产品在不同业态同一价格”在当时没有先例,最开始各业态负责人反对,在我强硬下才推广开来,并且收到很好的效果。

  “等待型经营”的时代已经结束,面对长年通货紧缩的经济,商家需要花费一定的时间引导顾客主动消费。除了在制造产品时追求“品质”和“美味”,也要形成“主动开拓新市场”的意识,从“等待型经营战略”转变为“进攻型经营战略”。

  对餐饮人来说,这个“外行”店面比你多、选址比你好……然而更的是,产品研发可能还比你努力!

  过去我们重点研究如何贴近“家常菜口味”的方法。但随着时代的变化,今后应该转换思,研发“无法轻易在家中厨房烹饪的菜肴”或“需要花费大量精力才能做出的味道”,进一步提升7-Eleven的“便利”特征。

  7-Eleven独特的研发方法,并不用于创造标新立异的产品。消费者需求挖空心思地研发产品固然重要,但我们也非常重视被称作“经典款”的基本产品,每年都会加大对这类产品的研发量。

  7-Eleven虽然是“卖方”,但并不会把所有事情都扔给生产商,而是通过双方的共同协作,以追求完美的口感为目标,接连不断地研发新产品,并始终贯彻“口味”与“品质”的严格标准。

  另一个例子是咖啡。过去便利店出售的咖啡类型大多是罐装咖啡。前来购买的顾客中,男性占据了压倒性的数量,女性相对不怎么喜爱。

  产品种类及服务内容理应随时代而变化,但7-Eleven时代创造并持续提供“价值”的根本,自创业初始未曾有过。